Oslo-Filharmonien: Å være attraktiv – i feil næring

Det ligger alltid i større eller mindre grad en offentlig finansiering i bunn for at et symfonisk orkester skal kunne eksistere. Men et symfonisk orkester er på mange måter en forutsetning og en avgjørende infrastruktur for et helhetlig musikkliv. Uten et sterkt symfonisk orkester vil svært mye annen musikkaktivitet i en by vanskelig kunne eksistere.  Og i tillegg: Når en god orkesterinfrastruktur er tilstede, har det ikke bare gode lokale ringvirkninger. Et godt symfoniorkester har et internasjonalt nærings- og markedspotensial som er langt større enn mange andre kulturmarkeder. Av den grunn er det morsomt å bli utfordret av Music Norway til å skrive om akkurat vårt felt.

Japan
I mars 2014 var Oslo-Filharmonien på en fantastisk turné i Japan i to uker. Fantastisk selvfølgelig fordi det er noe helt spesielt å få spille i så mange vidunderlige konsertsaler for så mange fulle hus. Men fantastisk også sett fra et økonomisk perspektiv: Alle våre kostnader knyttet til turneen var sponset av teknologibedriften Toshiba (Japan), og det i et land der bare hovedstaden Tokyo huser hele ni egne orkestre.

”Brand”
Det norske, klassiske musikkfeltet har stor interesse internasjonalt. Og blant private, internasjonale konsertarrangører rangerer OFO og sjefdirigent Vasily Petrenkos ”brand” og markedsverdi høyt. Oslo-Filharmonien kontaktes hele tiden av de fremste internasjonale agentene med tilbud om turneer med høye konserthonorarer. Høyt må vi også ligge for i det hele tatt å kunne vurdere å dra jevnlig på større turneer med et lag på 110 mennesker.

Administrativ begrensning
OFO satser også bevisst mot et internasjonalt marked. Det er avgjørende å lykkes i et større marked enn Norge, både av hensyn til vår kvalitet og vårt renommé. Og vi opplever et sterkere momentum nå enn på lenge, mye på grunn av samarbeidet med Petrenko. Vi jobber derfor kontinuerlig med å få lirket inn nye turneer til Europa, til en rekke steder i Asia, til Russland og til Sør-Amerika. Det finnes med andre ord få hindre hva gjelder tilbud og muligheter. Utfordringen vår er at vi må avvise de fleste forespørslene som kommer. Vårt hinder er at det å organisere et enda større omfang av turneer for vårt apparat på 110 mennesker krever et større administrativt apparat enn det vi har.

Her hjemme dukker det jevnlig opp kommentatorer og politikere som mener at kulturinstitusjonene i Norge har for mange administrativt ansatte. Det er en påstand som det er vanskelig å forstå grunnlaget for når ambisjonene for norsk kulturliv er så store som i dag, og når samfunnsoppdraget vi skal innfri er bredere enn noen gang. Store orkestre som vi ønsker å sammenligne oss med internasjonalt har opptil 70-80 mennesker i sine respektive administrasjonsstaber. Vi har 19.

Ikke tilstrekkelige inntekter
Det andre hinderet for oss knyttet til å utløse det internasjonale potensialet som vi har, er heller ikke at turneene koster oss de største pengene, men at de hindrer oss i å ha enda større inntekter fra konserter i Oslo Konserthus. Poenget er med andre ord at vi må si nei til internasjonale oppdrag fordi vi er helt avhengige av å ha høyt publikumsbelegg og å maksimere billettinntektene på vår hjemmearena for å få totaløkonomien til å gå rundt. OFOs økonomi krever i dag som hovedregel at alt vi gjør av konsertproduksjoner må innbringe betydelige inntekter. Av den grunn kan vi ikke satse så stort internasjonalt som vi strengt tatt ønsker, uten å få kompensert de mellomliggende inntektene. Misforstå ikke: OFOs aller viktigste oppgave er å være en vesentlig musikkaktør i Oslo og Norge, men når Music Norway utfordrer oss på temaet internasjonal karriere og musikkeksport, er det relevant å påpeke at det er her vår sko trykker.

Sponsing
I mange år var Hydro hovedsamarbeidspartner for Oslo-Filharmoniens internasjonale turneer, med utgangspunkt i kanskje den mest omfattende sponsoravtalen som norsk musikkliv noensinne har sett. Orkestret åpnet relevante dører for Hydro utenlands, samtidig som Hydro hjalp orkestret med å bygge en internasjonal merkevare som vi strengt tatt fortsatt – flere år etter – har indirekte nytte og glede av. Pengene ga oss muligheter til ikke bare å dra på turné, men også til å kunne maksimere markedseffekten av vår internasjonale satsning. Problemstillingen her er at bedrifters sponsorvirksomhet i dag har i mye større grad fokus på event, festivaler og prosjektlignende begivenheter, snarere enn på langsiktige avtaler med større handlingsrom – og av større beløp. Det er også et moment som har gjort det vanskeligere for oss å opprettholde den turnévirksomheten som vi hadde i tiden med Hydro som stor samarbeidspartner.

Music Norways rolle?
Det klassiske, internasjonale musikkfeltet – og i særdeleshet orkesterfeltet – er med andre ord innrettet slik at det ikke er mye et kontor som Music Norway kan hjelpe oss med fra utsiden. Vi trenger heller ikke hjelp til å brøyte den veien som vi ønsker å gå internasjonalt. Veien er allerede brøytet. Music Norways viktige oppgave overfor orkestrene kunne kanskje derfor være å bidra til å skape vesentlig større politisk forståelse og gjennomslag for at vår del av musikkfeltet trenger andre typer verktøy for å kunne fungere som god, norsk musikkeksport enn det deres organisasjon kan tilby. Vi trenger primært å få styrket de administrative ressursene internt, foruten å få et noe større kunstnerisk handlingsrom, dersom vi skal klare å realisere det store, internasjonale eksportpotensialet som vi faktisk har. Tar dere også den utfordringen, Music Norway?

Innlegget er opprinnelig publisert på Music Norways nettsider 22. august 2014.