Hålogaland teater - både generell og aktuell

De siste ukene har det vært oppmerksomhet rundt Hålogaland teaters ledelse og organisering etter at teatersjefen ble avskjediget. Kristin Bjørn skrev et innlegg i Norsk Shakespearetidsskrift, som senere ble republisert på Nordnorsk debatt. Bjørn pekte på en situasjon der personalkonflikt og nødvendig organisasjonsendring blandes sammen. Hennes innlegg ble hyppig kommentert i sosiale medier fra kulturfeltets mange aktører, der ledelse og organisering av kulturorganisasjoner diskuteres. Slik jeg oppfatter disse kommentarene er ikke Hålogaland teater i en særstilling når det kommer til problemstillinger knyttet til ledelse, organisering og rammen for kunstnerisk programmering. Derfor er det noen generelle og prinsipielle forhold i denne saken som kan bringes fram til det offentlige ordskiftet.

Transparens og offentlige midler I et intervju 9. november i avisa Nordlys sa styreleder ved Hålogaland Teater, Renate Larsen, at det er viktig å skape forståelse for at styret ikke har hatt mulighet til å informere om årsaken til avskjedigelsen, og opplyser at det har vært en prosess som har pågått siden i vår. Dersom Hålogaland Teater hadde publisert sine styreprotokoller ville vi kanskje kunne lese i vedtakene at styret stiller krav til administrasjonen, og i denne aktuelle saken ville vi ha sett avtrykk etter en saksbehandling som var unntatt offentlighet.

På den annen side hadde vi også kunnet se den støtten som teatersjefen opplever å ha hatt av sitt styre. For meg framstår det underlig at landets kunst- og kulturorganisasjoner som mottar offentlig tilskudd ikke publiserer sine styreprotokoller fordi innsyn er med på å bygge legitimitet for bruk av offentlige midler, og transparens gir tillit til organisasjoner. Mange kunst- og kulturorganisasjoner er offentlig eid. Kontrollutvalgene hos eierne har tilsyns- og kontrolloppgaver ovenfor de kommunale og fylkeskommunale selskapene. Dersom det skulle bli et tilsyn hos Hålogaland Teater så skal ikke kontrollutvalget vurdere om styret hadde grunnlag for å avsette daglig leder. Deres oppgave er blant annet å gjøre vurderinger om regelverket som er trukket opp i kommuneloven er overholdt.

Strategiutvikling I min masteroppgave fra 2015 analyserte jeg styreprotokollene til ti av landets kunst- og kulturorganisasjoner som mottok driftstilskudd fra staten. I min undersøkelse ble det identifisert at styrene hadde sin oppmerksomhet rettet mot strategioppgaver, men at dette i stor grad var knyttet opp til saker som gjaldt oppfølging av vedtatt strategi. Med andre ord var det lite avtrykk av at styrene gjennom sin saksbehandling gjorde vedtak som førte til framtidig strategiutvikling. Dette kan bety at strategiprosessen og de dokumenter som kommer ut av dette, forstås som isolerte prosesser som ikke er knyttet til det daglige arbeidet for styret og ansatte i organisasjonene. Inntrykket fra media er at dette også er tilfelle på Hålogaland Teater.

Styreleder Renate Larsen opplyser, via Nordnorsk debatt som svar på Kristin Bjørns innlegg, at det i høst ble igangsatt en ny strategiprosess. Dette ble gjort for at Hålogaland Teater skal være rigget for fremtiden, og at det da er naturlig og se på organiseringen av teatret for å sikre en fremtidsrettet modell. Nylig var jeg til stede da markeds-og informasjonsleder for Hålogaland Teater la frem en spennende modell for hvordan publikum kunne settes i fokus for hvordan teatret kunne innrette sitt arbeid. Det trenger ikke være så lang vei for å utvikle og implementere ny strategi. Dette kan bety at markeds- og informasjonsavdeling skifter navn til publikumsavdeling. Dersom dette forslaget får støtte i organisasjonen, trenger ikke det å være noe styret avventer til det er utviklet strategi på alle områder. Slik jeg ser det, er det viktigste at endringsarbeid er forankret gjennom tydelige mål i en organisasjon der det arbeider nesten femti mennesker.

Identifiserte utfordringer I Kulturdepartementets evaluering av Hålogaland Teater i dokumentet Verdier på spill fra 2015 pekes det på utfordringer med at teatersjefens ambisjoner ikke følges tilstrekkelig opp i organisasjon. Evalueringene inngikk i departementets ordinære system for mål- og resultatvurdering på musikk- og scenekunstområdet. Spørsmålet som må stilles, er om det virkelig er armslag eller reell mulighet for en teatersjef i åremålsstilling til å gjøre organisatoriske endringer slik andre daglige ledere har mulighet til. Det er styrets ansvar å trekke opp klare rammer for alle deler av virksomheten. Styret skal ikke blande seg inn i den kunstneriske programmeringen, men sørge for at det er en strategi for de kunstneriske valgene som blir tatt slik at organisasjonen kan løse samfunnsoppdraget på en god måte. Dette er oppgaver som styret må holde i, og som ikke kan pålegges en teatersjef som kan skiftes ut hvert fjerde år.

Strategiarbeid for alle På seminaret Kunsten i styrearbeid som HATS arrangerte i samarbeid med Festspillene i juni 2016, presenterte forskerne Trude Høgvold Olsen og Elsa Olsen sin forskning av styrearbeid i kulturfeltet. De pekte på at det er ulike oppfatninger av hva armlengdes avstandsprinsipp kan være i forholdet mellom kunst og det øvrige styreansvaret. Disse ulike tolkningene av prinsippet kan være en barriere for styrets strategiske involvering. Videre mente de å se at styremedlemmenes kunnskap og nettverk er en ubenyttet ressurs i strategiarbeidet i kunstneriske organisasjoner. Styret har det formelle ansvaret, men dette arbeidsfeltet er ikke bare et anliggende for styret, men en øvelse som skal gjennomføres på alle nivå i organisasjonen. Vedtektene er grunnmuren strategiutviklingen skal bygge på. Det er naturlig at vedtektene til kunst- og kulturorganisasjoner endres over tid. Vi kan forvente at samfunnsoppdraget til Hålogaland Teater bli tydeligere som følge av ny kommunelov og KS sitt forslag til eierstyring av kommunale og fylkeskommunale selskap.

Aktualitet En splitter ny kulturmelding forteller oss at det skal igangsettes et arbeid for økt visning av kunst og en gjennomgang av scenekunstfeltet skal være et middel for dette. Det vil derfor være gunstig å ha blikket rettet utover egne organisatoriske grenser når mål og strategi for Hålogaland Teater skal settes. Ambisjoner og mål fra den gang det ble kjempet om et eget bygg for teatret kan hentes frem. I tillegg til produksjonen av forestillinger som skulle på turné, ble det sagt at aktører i det frie feltet skulle få produksjonshjelp og at bygget skulle være en arena for gjestespill. Fra min rolle i en amatørteaterorganisasjon ønsker jeg meg et teaterfelt i Nord-Norge som finner frem til et god grunnlag for oppgavefordeling og samarbeid. I arbeid med talentutvikling og støttefunksjoner har vi alt å vinne på å finne felles målsetninger og samhandling for å få til et godt tilbud for aktører i det frie og frivillige feltet.

Daglig leder Hålogaland amatørteaterselskap (HATS)

Irene Nordhaug Hansen